Marketing

Czas na ponowne przemyślenie szkolenia menedżerskiego: współpraca i różnorodność wymagają różnych umiejętności menedżerskich

Three teenagers in park on laptops

 

Współpraca jest imperatywem biznesowym, bez względu na to, czy oznacza to tworzenie większej liczby możliwości współpracy w miejscu pracy czy korzystanie z technologii umożliwiającej wirtualną pracę zespołową. Zespoły stają się coraz bardziej zróżnicowane, ale większość menedżerów nie jest przeszkolona w zakresie współpracy i kierowania różnymi zespołami. Dlatego menedżerowie budują zespołowe kultury, wierząc, że asymilacja i konsensus będą skuteczne, a zamiast tego będą sprzyjać długoterminowemu wycofywaniu i wyższej rotacji.

Biorąc pod uwagę, że menedżerowie odgrywają kluczową rolę w tworzeniu kultury sprzyjającej integracji potrzebnej do udanej współpracy, w jaki sposób możemy wyszkolić menedżerów do tworzenia grup współpracy i integracji? Istnieją cztery kluczowe aspekty: perspektywa, głos, odpowiedzialność i zdolności adaptacyjne.

Perspektywa wymaga zmiany sposobu myślenia.

 

W artykule Business Horizons z maja 2017 r. Sheila Webber i ja stwierdziliśmy, że różnica między menedżerami średniego szczebla a liderami wyższego szczebla jest strategicznym przesunięciem w mentalności. Ta zmiana wymaga od menedżerów zmiany poglądów na siebie, innych, ich pracę i organizację, aby zobaczyć większy kontekst.

 

Podobna zmiana jest wymagana na poziomie zespołu, aby stać się bardziej opartą na współpracy. Menedżerowie muszą zmienić swój pogląd na siebie jako na kierownictwo zespołu, a zamiast tego stać się liderami ułatwiającymi. W „The Skilled Facilitator” Roger Schwarz definiuje lidera jako facylitatora, który używa umiejętności pomocniczych, a jednocześnie trzyma poglądy – czasami dość mocne – na problem lub wyzwanie. Oznacza to, że średni menedżerowie muszą nauczyć się utrzymywać obiektywny i subiektywny punkt widzenia jednocześnie. Wymaga także od menedżerów ułatwiania dyskusji i generowania pomysłów, podobnie jak dyrygent orkiestry. Weźmy na przykład normalne spotkanie, na którym menedżer zgłasza decyzje, które już zostały podjęte, a następnie prosi o opinię. Podejście ułatwiające wprowadziłoby dyskusję do procesu, aby decyzja stała się wynikiem, a nie wkładem.

Sam zespół musi zmienić swoją perspektywę, aby poszerzyć swój pogląd poprzez uwzględnienie szerszych opinii zainteresowanych stron. Tutaj zespół poszukuje alternatywnych perspektyw i pomysłów. Członkowie zespołu dzielą się pomysłami na opinie, zadają pytania i aktywnie angażują „klientów” swojego zespołu. Wyobraź sobie wewnętrzny zespół księgowy, który rozważa, w jaki sposób zmiana polityki wpływa na zespoły sprzedaży lub rozwoju produktu. Polityka nie byłaby już dłużej izolowana, a skutki były widoczne, a polityka odpowiednio dostosowana.

Głos ma znaczenie.

 

Stworzenie integracyjnego i zespołowego zespołu wymaga głosu, co oznacza, że ​​wszyscy członkowie zespołu ufają, że mogą mówić i dzielić się swoimi spostrzeżeniami. Wymaga, aby przemawiali oni nie tylko na własne potrzeby, ale także na potrzeby zespołu. Równoważenie tych dwóch potrzeb oznacza, że ​​każdy członek zespołu uczy się, jak zintegrować większy kontekst z ostatecznym rozwiązaniem.

 

Oznacza to również uznanie, że często głosy są wyłączone. Na przykład wielu liderów dyskutuje teraz o poziomie, w jakim kobiety przerywają mężczyźni. Różnice w mocy mogą sprawić, że ludzie będą mniej skłonni do podzielenia się potencjalnie trudnym pomysłem, który może negatywnie wpłynąć na innych członków zespołu lub skłonność menedżera do integracji innowacyjnych pomysłów, według Roya Sijboma, Onne’a Janssena i Nico Van Yperena (European Journal of Social Psychology). Zasadniczo napisz Alexander Newman, Ross Donohue i Nathan Eva, umożliwiając głos oznacza stworzenie bezpieczeństwa psychologicznego, które sprzyja nauce i wzrostowi (Human Resource Management Review).

 

Wszyscy jesteśmy odpowiedzialni.

 

Osadzony w perspektywie i głosie jest wymaganiem dla każdego członka zespołu, aby był odpowiedzialny za swój rozwój. W tradycyjnym podejściu do zarządzania kierowaniem członkowie zespołu mogą być bardziej pasywni. Po prostu spełniają wymagania pracy. Jednakże, gdy lider jest pomocny, członkowie zespołu są aktywnie zaangażowani. Muszą przygotować się głębiej, krytycznie myśleć i rozważyć implikacje problemu lub decyzji.

 

W praktyce oznacza to, że menedżer i zespół muszą regularnie przekraczać swoje strefy komfortu i efektywnie dzielić pracę w zespole. Delegacja jest kluczowym elementem tego procesu, umożliwiając członkom zespołu wzięcie odpowiedzialności poza zwykłe zadania. Oznacza to również, że menedżer musi budować zaufanie w dzieleniu się odpowiedzialnością.

 

Każdy członek zespołu musi również wziąć na siebie odpowiedzialność za myślenie bardziej ekspansywnie i kreatywnie o systemie, procesach i pomysłach, zgodnie z Anit Somech i Anat Drach-Zahavy (Journal of Management). Jeśli obecny proces nie działa, członkowie zespołu muszą go przesłuchać i przeprojektować. Każda osoba musi ocenić strategiczny wpływ danego procesu i ustalić, czy istnieje lepszy sposób. W rezultacie zespoły będą nieustannie eksperymentować z nowymi pomysłami i konsekwentnie dostosowywać się poprzez swoją naukę.

 

Adaptowalność to umiejętność.

 

Czwarty wymóg polega na dostosowaniu się do tego, co się dzieje. Adaptacja jest naturalną konsekwencją wzrostu i eksperymentowania. Początkowo wymaga od członków zespołu budowania na poprzednich trzech obszarach i uczenia się, jak odrzucić założenie: „Ale tak zawsze to robiłem.” Przy poziomie zakłóceń w biznesie osiągającym epicką skalę, stagnacja roli jest nie jest już możliwe. Wymaga od zespołu elastyczności w zakresie tego, o co prosi każdy członek. Oznacza to pomoc zespołowi w rozwijaniu mentalności i umiejętności radzenia sobie z nieuchronnością zmian i akceptowanie, że zmiana jest konieczna, aby umożliwić wzrost.

 

Osiągnięcie współpracy i włączenia wymaga umiejętności spojrzenia, głosu, odpowiedzialności i zdolności dostosowawczych. Umiejętności te nie tylko „pojawiają się”, ani nie pojawiają się, ponieważ menedżer był skutecznym indywidualnym współpracownikiem. Wymagają specjalistycznego szkolenia menedżerów średniego szczebla. Po przeszkoleniu w tych obszarach menedżerowie z kolei dają swoim zespołom możliwość uczenia się ich w sposób oczywisty, co zmniejsza krzywą uczenia się, gdy członkowie zespołu stają się menedżerami.

Komentarze są wyłączone.